ВИЗУАЛИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ДЛЯ ВЫДВИЖЕНИЯ НА КЛЮЧЕВЫЕ ДОЛЖНОСТИ.
Ищенко Н.И., Рехина Г.Г.
NIIshchenko@mephi.ru, GGRekhina@mephi.ru
Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», Россия
Оглавление
2. Основные особенности Ассесмент центра
3. Оцениваемые качества кандидатов в резерв
4. Особенности программного комплекса «Резерв»
5. Визуализация результатов оценки испытуемых с применением ПК «Резерв»
Аннотация
В статье изложен опыт применения современных информационных технологий при проведении оценки кадрового потенциала резерва на ключевые должности предприятий ГК «Росатом». Для визуализации итогов испытаний был создан специальный программный комплекс «Резерв» способный обрабатывать и представлять в удобной для анализа форме результаты метода Ассесмент центра, который был принят в качестве методологии оценки.
Ключевые слова: кадровый резерв, методология Ассесмент центра, визуализация результатов, программный комплекс «Резерв».
1. Введение
Существенной задачей современного менеджмента является отбор, оценка и подготовка кадрового резерва на ключевые должности. Авторами настоящей статьи в краткой форме излагается многолетний опыт участия в процедурах оценки кадрового резерва на предприятиях ГК «Росатом». В качестве метода оценки использовалась хорошо зарекомендовавшая себя методология Ассесмент центра (АЦ).
Эффективность АЦ существенно зависит от качества обработки и визуализации результатов испытаний. С этой целью был разработан специальный программный комплекс «Резерв» (ПК «Резерв»), способный обрабатывать и отображать результаты оценки испытуемых, как в обобщенной форме, так и индивидуально по различным оцениваемым качествам, при этом форма представления информации может определяться лицом, принимающим решение.
В качестве испытуемых в процедуре оценки участвовали работники, зачисленные в кадровый резерв на ключевые должности общей численностью более 90 человек.
Технология АЦ широко применяется в практике зарубежных компаний. Принято считать, что она позволяет получить высокую достоверность по сравнению с другими методами аттестации и отбора кадров, таких как: аттестация в форме экспертной оценки специалистов, интерактивного контроля за деятельностью аттестуемого, интервью – в случае первичного набора кандидатов на работу. Она дополняет иные формы оценки кадров, такие как «диагностика 360 градусов».
Программная поддержка АЦ реализованная в ПК «Резерв» позволяет существенно расширить возможности анализа и интерпретации результатов оценки.
2. Основные особенности Ассесмент центра
Ассесмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников. Международная практика утверждает что АЦ позволяет с точностью до 87% решить следующие задачи [1]:
- Отбор лучшего кандидата на вакантную должность.
- Выявление потенциала сотрудника – кандидата.
- Формирование кадрового резерва.
- Составление плана индивидуального развития и корпоративной программы обучения персонала.
Основные технологические этапы АЦ следующие:
- Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.
- В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача - подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.
- Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциям. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании [2].
Современные представления о корректном использовании данного метода зафиксированы в Российском стандарте центра оценки, международных нормативах по АЦ, а также ряде зарубежных стандартов.
Ниже рассмотрены особенности, которые определили использование АЦ на предприятиях ГК Росатом:
- Оригинальность. Методология адаптирована российскими специалистами на основе использования отечественного опыта.
- Направленность на оценку менеджерского потенциала, способностей работников к развитию организации. Эта технология предназначена для организаций, ориентированных на развитие.
- Наличие многолетнего опыта работы. С помощью методологии АЦ успешно оценены большое количество менеджеров, представляющих различные отечественные и зарубежные предприятия [3].
- Использование специальных методик и приемов, прошедших проверку валидности критериальные значения которых соответствует уровню мировых стандартов.
- Применение методологии представляющей комплекс формализованных процедур, программных средств, экспертных и тестовых оценок поведения кандидатов в специально организованных ситуациях, моделирующих реальную управленческую деятельность [4].
В нашем случае была сконструирована деловая игра «Имидж организации». Эта тема выбрана на основании того, что она:
- соответствует проблематике современного менеджмента;
- является актуальной для руководителей среднего и высшего уровня организационной иерархии;
- соответствует основной задаче АЦ – оценки менеджерского потенциала испытуемых и поэтому выявляет не только накопленный опыт, но и управленческий потенциал;
- относительно неспецифична: каждый менеджер имеет определенные «стартовые» представления на этот счет, независимо от имеющегося опыта и специфики своей профессиональной деятельности.
3. Оцениваемые качества кандидатов в резерв
Качества кандидатов в резерв, которые необходимо было оценивать, а результаты оценок обобщать и отображать средствами визуализации, были следующие:
Лидерские качества
Наличие харизматических черт. Способность оказывать влияние на других людей, мобилизовать их на достижение заданных целей. Организаторские способности. Способность принять ответственность за дело и его развитие.
Инновационная направленность и активность
Идентификация с организацией, понимание ее проблем и желание участвовать в их решении. Установка на инновации, стремление к развитию организации.
Общие знания в области менеджмента
Понимание основных закономерностей функционирования организации. Представление о сферах и функциях управления. Знания современных методов управления организацией.
Творческий и менеджерский потенциал
Общие интеллектуальные способности. Навыки формулирования проблем, постановки целей и задач. Способность продуцировать новые идеи. Умение принимать управленческие решения в ситуации дефицита времени.
Стратегическое видение организации
Наличие системного представления об организации. Способность видеть разные стороны ее деятельности. Ориентация на определение стратегических целей, стратегическое планирование. Наличие представления об организации как открытой, адаптивной, развивающейся системе.
Стремление к профессиональному развитию
Способность к критическому анализу уровня своей профессиональной компетенции. Стремление к получению новых знаний и умений. Направленность на высокие профессиональные достижения. Непредубежденность и любопытство в отношении нового опыта. Заинтересованность в новых возможных направлениях и способах профессиональной деятельности.
Коммуникативные способности
Ориентация на собеседника, стремление понять и учесть его позицию. Умение установить контакт и взаимопонимание с партнером по общению Развитые речевые навыки. Умение использовать различные способы аргументации. Владение приемами активного слушания. Умение себя вести в напряженных и конфликтных ситуациях.
Энергетический потенциал
Высокая поведенческая активность. Постоянная включенность в работу.
Стремление и способность работать в команде
Понимание значимости совместной деятельности и командных целей. Стремление к совместному обсуждению, совместному принятию решений. Ориентация на поддержку членов команды. Умение играть в групповой работе различные роли. Способность принять на себя ответственность за выполнение командного решения.
Культурная открытость
Децентрированность. Способность воспринимать новые ценности и нормы деятельности, адаптироваться к ним. Способность вести себя адекватно новым условиям.
В соответствии с методологией АС, оценка кандидата проводится на основании сравнения его характеристик с набором образцов поведенческих индикаторов.
Общее количество испытуемых работников, находящихся в резерве на целевые должности, и прошедших оценку в нашем случае составило 92 человека.
4. Особенности программного комплекса «Резерв»
Для обработки и визуализации результатов оценки был разработан программный комплекс «Резерв» (ПК «Резерв»), имеющий следующие режимы работы:
- Ввод, коррекция личных данных работников.
- Поддержания архива оценок работников.
- Получения стандартных кадровых форм по работникам.
- Получение стандартных отчетов по резерву предприятий.
- Получение произвольных срезов кадровой информации с помощью генератора произвольных запросов.
- Получение визулизированных срезов кадровой информации (различных видов диаграмм), содержащих как индивидуальные, так и по групповые данные.
5. Визуализация результатов оценки испытуемых с применением ПК «Резерв»
Социальные и экономические объекты, как правило, характеризуются достаточно большим числом параметров, образующих многомерные пространства, где особое значение в экономических и социальных исследованиях приобретают задачи изучения взаимосвязей между компонентами этих векторов, причем эти взаимосвязи необходимо выявлять на основании ограниченного числа многомерных наблюдений.
Для анализа результатов многомерных наблюдений используются методы многомерного анализа данных.
Цель многомерных методов анализа — выявление законов взаимосвязи исследуемых компонентов предметной области путем установления характера распределения и тесноты связей между многими (обычно тремя и больше) не только очевидными, но и скрытыми признаками, позволяющими полно и детально изучать и объяснять наблюдаемые процессы, что в принципе невозможно сделать, оперируя традиционными одномерными методами [6].
Фундаментальное отличие многомерного анализа данных от одномерного состоит в том, что само множество наблюдаемых объектов и признаков, как и гипотезы и закономерности распределения и изменения их значений в пространстве и времени, здесь неизвестны и не даны, а должны быть найдены, выступая каждый раз не только целью определения исходных условий, но и сущностью самого исследования.
При этом разнородность наблюдаемых объектов и многообразие признаков, характеризующих их, неочевидность и разнонаправленность взаимосвязей между ними определяются многомерной природой наблюдаемых явлений, формирующих сложное матричное множество пересекающихся неоднородных объектов и комплексных признаков, выявление и изучение которых невозможны с помощью простых одномерных методов. В результате возникает объективная необходимость обращения к методам многомерного анализа данных, успех в применении которых определяется знанием природы изучаемых объектов, их размерности и многообразных форм многомерных взаимосвязей.
Методов многомерного анализа данных достаточно много, но они разрозненные и, как правило, несводимые в единое целое. Многообразие этих методов обусловлено объективным многообразием изучаемых явлений, которые данные методы призваны отображать и измерять. Ценность их определяется тем, насколько каждый из них и все они адекватны изучаемым предметам, полно и достоверно выявляют и объясняют скрытые причинно-следственные связи признаков, которые не могут быть установлены и предъявлены с помощью плоских одномерных расчетов и примитивных цифровых иллюстраций.
На практике приходится накладывать своего рода ограничение на существующее множество методов многомерного анализа данных и в обиходе обращаться только к тем из них, которые адекватно аппроксимируют известные законы и гипотезы распределения данных и нашли широкое применение в статистической работе.
Среди этих методов можно отметить: методы корреляционного изучения связей, методы компонентного, факторного, дискриминантного и кластерного анализа, моделирования и сопоставления данных.
В настоящей статье, основным методом многомерного анализа данных был выбран метод снижения размерности многомерного пространства, который заключается в выражении большого числа исходных факторов, непосредственно измеренных на объектах, через меньшее число более емких, максимально информативных, но непосредственно не наблюдаемых внутренних характеристик объектов. Целью метода снижения размерности является исследование внутренней структуры изучаемой системы ряда случайных величин, «сжатие» этой системы без существенной потери содержащейся в ней информации путем выявления небольшого числа факторов, объясняющих изменчивость и взаимосвязи исходных случайных величин [7].
Прикладная задача, в данном случае заключалась в визуализации результатов экспертной оценки кадрового потенциала резерва на ключевые должности предприятий наблюдений путем их проецирования на ряд специально подобранных отранжированных параметров (возраст, стаж работы в отрасли, стаж работы на занимаемой в настоящий момент должности), с целью исследования корреляции оценки экспертов и объективных данных испытуемых.
Здесь мы приведем наиболее значимые результаты испытаний, обработки и их визуализации, которые проводились с помощью специально разработанного для данной задачи ПК «Резерв».
Общие итоги испытаний групп «резервистов» представлены в Таб.1.
Таблица № 1
|
Оценка |
Количество испытуемых |
|
Высоко успешный |
15 |
|
Достаточно успешный |
29 |
|
Скорее успешный |
43 |
|
Неуспешный |
5 |
|
Итого |
92 |
Распределение испытуемых по категориям в зависимости от оценки выглядит следующим образом (Рис.1).
Рис.1. Распределение испытуемых по категориям
Ниже (Рис. 2 – 6) приводятся «паутинные» диаграммы для различных групп испытуемых, где по осям отложены суммарные значения оценок их качеств в соответствии с методологией АЦ.
Обобщенная диаграмма отображающая весь спектр исследуемых качеств по всем испытуемым показана на Рис. 2.
Рис.2. Обобщенная диаграммы по всем испытуемым
Распределение личностных качеств для категории «высоко успешных» показано на Рис.3.
Рис.3. Обобщенная диаграмма по категории испытуемых «высоко успешные»
Для категории «достаточно успешных», распределение значение личностных качеств показаны на Рис.4.
Рис.4. Обобщенная диаграмма по категории испытуемых «достаточно успешные»
Для категории «скорее успешных», распределение оценок показано на Рис.5.
Рис.5. Обобщенная диаграмма по категории испытуемых «скорее успешные»
Для категории«неуспешных», личностные качества распределились следующим образом (Рис.6).
Рис.6. Обобщенная диаграмма по категории испытуемых «неуспешные»
На основании приведённых выше диаграмм, можно сделать выводы о направлениях дальнейшей подготовки и тренингов, которые необходимо проводить для каждой из категорий специалистов, находящихся в резерве.
Был проведён анализ зависимости успешностиоцениваемых от ряда факторов.
Ниже, на диаграммах (Рис.7 – 9) сопоставляются две переменные: полученный суммарный балл испытуемых и один из кадровых показателей по группе испытуемых (возраст, стаж работы в отрасли, стаж работы в занимаемой должности). Это позволяет визуально анализировать результаты проведенных исследований.
Рис.7. Сопоставление полученного балла и возраста испытуемых
Из диаграммы видно, что в соответствии с оценкой в диапазоне возрастов испытуемых, оптимальным с точки зрения успешности может считаться возраст от 30 до 48. По данным специалистов, этот возрастной период является наиболее продуктивным, однако на него обычно приходится, так называемый, «кризис среднего возраста». Уменьшение темпов успешности от 36 до 41 лет также показан на диаграмме. Подобный спад был также отмечен при проведении АЦ на предприятиях других компаний [6].
Специалисты считают, что причиной «кризиса среднего возраста» является расхождение между «мечтами» и реальной ситуацией.
Зависимость успешности оцениваемых от стажа работы в отрасли представлена ниже (Рис.8).
Рис.8. Сопоставление полученного балла испытуемыхи стажа работы в отрасли
Диаграмма показывает, что в соответствии с оценкой, наиболее успешными являются работникипроработавшие на отраслевых предприятиях от 14 до 27 лет. Первые 10-14 лет накапливается опыт, необходимый для работы в такой высокотехноголичной и социально ответственной отрасли, как атомная, далее наступает продуктивный период. При стаже от 1 до 4 лет подъём объясняется, молодым возрастом и оптимизмом, присущим этому возрасту.
Зависимость успешности оцениваемых от стажа работы на занимаемой в настоящий момент должности для представлена ниже (Рис.9).
Рис.9. Сопоставление полученного балла испытуемых и стажа работы на занимаемой в настоящий момент должности
Из диаграммы следует, что в соответствии с оценкой, наиболее оптимальным и успешным для руководителя является стаж работы на одной должности от 1 года до 4 лет. Спад после 4 лет работы на должности, говорит об«утрате веры» в карьерном росте.
6. Заключение
Наш опыт участия в АЦ и представлении результатов подобных работ показал, что принятый способ визуализации результатов АЦ является достаточно эффективным, поскольку:
- Отвечает основным требованиям представления результатов, таким как:
- выразительность и понятность,
- естественность и уместность,
- концентрация на самом существенном,
- понимание направления основных градиентов,
- отсутствие необоснованных результатов,
- неперегруженность.
- Визуализация позволяет демонстрировать результаты испытаний специалистам с различной подготовкой, поскольку обладает наглядностью представления количественных и качественных характеристик в форме удобной для их понимания и сопоставления.
- Программная реализация представленного способа визуализации позволяет отображать результаты, как в обобщенном виде, так и в виде произвольных «разрезов», включая персональные характеристики кандидатов в резерв на ключевые должности на предприятиях ГК «Росатома» в динамике.
Список литературы
1. http://abmgroup.ru/assessment-center (действительно на 02.03.2015)
2. Федерация оценки персонала НК РЧК. НК РЧК. 1. 2014. Российский стандарт Центра оценки.
3. Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент-центр. Полное руководство (2 изд.) – М.: Издательство ГИППО, 2008.
4. Ардальон Кибанов, Екатерина Каштанова.Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. Учебно – практическое пособие.Государственный университет управления.– М.: Издательство Проспект 2013 г.
5. Ищенко Н.И., Рехина Г.Г. Некоторые подходы к оценке кадрового потенциала работников организации. Сб. Новые промышленные технологии (Производственно-технич. журнал). Вып. 4, М., 2010 г.
6. В.М. Симчера Методы многомерного анализа статистических данных. Уч.Пособ. –М.: Финансы и статистика. 2008г.
7. Калинина В. Н., Соловьев В. И. Введение в многомерный статистический анализ: Учебное пособие / ГУУ. – М., 2003
8. Ищенко Н.И. Вопросы организации системных исследований кадрового потенциала ядерно-энергетического комплекса. Научно практический журнал «Открытое образование» №1, 2013г.
9. http://www.buscon.ru/aboutus/article0060.php (действительно на 02.03.2015)
10. http://www.hr-portal.ru/tags/assessment-centr (действительно на 02.03.2015)
Visualization of talant pool evaluation results for key positions promotion
N.I.Ishchenko, G.G.Rekhina
NIIshchenko@mephi.ru, GGRekhina@mephi.ru
National Research Nuclear University MEPhI (Moscow Engineering Physics Institute), Moscow, Russia
Annotation
The article covers the experience of current information technologies usage during the assessment of talent pool for key positions in Rosatom. In order to visualize experiments results a special program application «Reserv» was created, capable of processing and presenting results of Assessment center, which was taken as a methodology of evaluation, in a convenient for analysis way.
Keywords: personnel reserves, methodology of Assessmentcenter, results visualization, program complex «Reserv».
References
1. http://abmgroup.ru/assessment-center (Available as of March, 2, 2015)
2. Federation of performance appraisal. 1. 2014. Russian standard of the Appraisal center.
3. Ballantajn I., Pova N. Assessment-centr. Full management (2 publication) – M.: GIPPO, 2008.
4. Kibanov A., Kashtanova E. Assessment-centr. Polnoe rukovodstvo [Management of business career, office and professional advance and personnel reserves. Manual.] –M.: GUU. Prospekt 2013.
5. Ishhenko N.I., Rekhina G.G Nekotorye podhody k ocenke kadrovogo potenciala rabotnikov organizacii. [Some approaches to personnel potential assessment of employees.] New industrial technologies №4, M., 2010.
6. Simchera V.M. . Metody mnogomernogo analiza statisticheskih dannyh. [Methods of the multidimensional analysis of statistical data. Manual.] –М.: Finance and statistics. 2008.
7. Kalinina V.N., Solovev V.I. Vvedenie v mnogomernyj statisticheskij analiz: Uchebnoe posobie. [Introduction to the multidimensional statistical analysis: Manual]. GUU. – М., 2003
8. Ishhenko N.I. Voprosy organizacii sistemnyh issledovanij kadrovogo potenciala jaderno-jenergeticheskogo kompleksa. [Organizational aspect of systematic research and analyses of human resources (hr) potential in the nuclear industry]. Scientifically practical magazine «Open education» №1, 2013.
9. http://www.buscon.ru/aboutus/article0060.php (Available as of March, 2, 2015)
10. http://www.hr-portal.ru/tags/assessment-centr (Available as of March, 2, 2015)